作为新营销环境下的代理商，你必须学会由大业务员向和代理商团队的转变，跨越老板一人打天下的局面，加大市场的管理力度和人力投入，用现代企业的思维模式经营自己的事业。

3．寻找新模式，扩大营业外收入在新营销环境下，代理商可以凭借自己敏锐的价值洞察力和快的执行力，在现有条件下寻找新的盈利点，以扩大营业外收入。● 大额交易。这是一种规模盈利模式。客户的大量采购有利于节省时间，而且速度快、效率高，但其前提是必须找到可以大量采购的客户，如某些生产厂家或团购客户等。● 专注于一个领域。这是一种专家盈利模式。大量调查发现，两个营业额基本相同的代理商，往往专业的比那些什么都做的其盈利额度要高出一倍以上。● .大限度利用自己的资源。代理商处在市场的前线，掌握着大量的市场信息，如果整理出来，可以为代理商创造很大的一笔营业外收入。● 充分利用终端的资源。代理商和终端打交道时总是怨声载道，但如果我们把终端作为一种资源来看的话，就会产生一些赚钱的方法。

4．矛盾中求双赢在厂商合作、共同发展的漫长历程中，代理商和厂家的关系经历了三个阶段：● 起初的短缺经济时期，资源和产品都比较少，这时的流通业态发生变化，大流通商迅速崛起，进而流通商挟渠道以控制厂家。● 随着制造商的崛起，掌控终端、渠道扁平化等措施纷纷出台，厂商进入博弈阶段。● 随着矛盾的升级，双方利益受损，于是寻求利益的平衡点，厂商开始谋求双赢战略同盟，进入厂商双赢的建设阶段。因此，在厂商合作的过程中，厂商之间还将继续分工与均衡，从发展极.致、发展偏离到回归均衡。新型经销商的核心价值，也就是能够为厂家及终端提供不可替代的信息、物流、资金、增值服务，为厂家和终端分担经营风险，从而实现共赢互利。

时势造英雄，但时代痕迹太重的“英雄”总是会被“雨打风吹去”。20 世纪 90年代末期以前成长起来的代理商大多属于这类“英雄”。这个时期代理商的发展就其主要经营特点而言，可以分为三个阶段：

1．“倒爷”阶段（1990 年以前）● 发展模式：一部分市场意识强、信息渠道广的人员，凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。● 发展手段：这个时期的厂商关系，由于产品紧缺，表现为“厂强商弱”，经销商不得不通过找门路、拉关系、请客送礼，甚至行贿来保证货源。● 进步原因：弱势制造商走向市场，在市场上实现跟经销商的沟通。但正是这点看起来微不足道的进步，成为他们在不长时间之后，后来居上的主要原因之一。
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2．“坐商”阶段（1990—1995 年）● 发展模式：一部分位于主流的经销商，凭借其雄厚的资金规模和强大的销售规模，控制了制造商和零售终端之间绝大部分的产品交易，因此，他们自然能够足不出户、“坐”在店里轻松挣大钱。● 发展手段：新企业风起云涌，制造商对经销商的争夺愈演愈烈；同时，由于他们控制着“.受欢迎和能挣钱的产品”，下游零售商也“有求于”他们。● 衰败原因：弱势制造商越过坐商，去与他们的大二批打交道。这一举措虽是无奈之举，但终成为主流经销商和其供应商走向没落的主要原因。

3．“行商”阶段（1996 年之后）● 发展模式：一些弱势经销商和他们的供应商为了与大企业和大经销商抗衡，提供送货，由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。● 发展结果：主动出击、这种方式的普及，使的经销商终完成了对市场的覆盖。但由于受个人认识、知识、能力和财力的限制，绝大部分经销商的发展止于“行商”。作为代理商，你是否从以上模式中找到了自己的位子呢？认真想想，自己是落后于时代还是在时代的潮流中搏击？各行各业的竞争已经从广告竞争、促销竞争、终端竞争转移到品牌竞争、网络竞争的层次上，你在这种经营环境中做了什么？

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